風口上的東南亞版“小猿搜題”，靠兩成凈利搶占市場

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上個月，總部位于香港的線上教育平臺Snapask獲得3500萬美元的B輪融資，由新加坡Asia Partners和韓國Intervest領投，中國活水資本（Ondine Capital）跟投。據(jù)悉，此次融資將用于發(fā)展Snapask在東南亞的業(yè)務，并將擴張至越南市場。

當疫情把線上教育吹向風口，Snapask作為一家始于香港，走向亞洲的線上教育公司，有什么模式可以借鑒？為此，7點5度采訪Snapask創(chuàng)始人Timothy Yu，給船長們帶來Snapask背后的故事。

Snapask創(chuàng)始人Timothy Yu

2015年，Timothy Yu帶領團隊創(chuàng)建了線上教育平臺Snapask，專注一對一的師生問答。學生把題目拍照上傳至APP，系統(tǒng)即時匹配老師進行問題解答。而創(chuàng)建這樣的線上教育平臺，離不開Timothy Yu大學時期的家教經(jīng)歷。

Snapask用戶界面

從港島去九龍做家教的路上要坐一個小時的車，但給學生補習一小時的收入相對可觀，這也成為Timothy Yu做家教老師的原始動力。后來，Timothy Yu自己也開了一家補習班，在一對多的線下教學之中又發(fā)現(xiàn)了線上教育的機會。

“有段時間，學生因為生病而陸續(xù)請假，不能來補習。我在想：那他們落下的功課怎么辦呢？”于是，Timothy Yu把教學內(nèi)容錄制成影片，并上傳到網(wǎng)上。出乎意料的是，吸引了兩三千人來觀看，并有很多人給他留言。受此啟發(fā)，轉型做線上教育的想法從Timothy Yu的腦海里閃過，“我覺得這可能是一個更有效的學習方式”。而Snapask后續(xù)的表現(xiàn)和今年爆發(fā)的新冠肺炎疫情都驗證了他這個想法的可行性。

經(jīng)過五年的發(fā)展，Snapask的業(yè)務從香港擴張到臺灣、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、印尼和泰國等地區(qū)。僅在過去的十二個月里，學生數(shù)量增長了130萬，全球學生總數(shù)達300萬人，老師達35萬人。受疫情影響，香港也是停課不停學。對此，Timothy Yu說道：“雖然學生在家的時間很長，但因為考試需求的存在，學生就不得不找渠道去學習，而線上學習就是一個不錯的途徑。”僅這兩個月，Snapask的用戶量明顯增加，約增長了39萬 。其中，香港中六學生（即高三學生）的使用量更上升一倍，每人每月平均提問80條題目，更有學生單月上傳800個問題，主要圍繞“香港高考”（DES）歷年的試題。

一時之間，線上教育火了起來。在問及是否擔心Snapask將面臨越來越多的競爭對手時，Timothy Yu坦言：“競爭者早就在疫情之前就開始布局了，這次疫情只是讓越來越多的人關注線上教育。”不管是面對早已存在的競爭同行，還是未來的競爭對手，Snapask都有信心站穩(wěn)陣腳。

在Timothy Yu看來，Snapask最關鍵的三個因素是：師資、內(nèi)容和技術。而為了留住優(yōu)質的師資，Snapask把50%的成本都用在招聘老師上。Snapask的收費模式是學生訂閱問題包，一個月支付約100美金，可以提問無數(shù)次，而其中50美金是用來支付老師的薪酬。在Snapask，老師一天工作3-4小時，每月平均薪酬在1200美元，5%的優(yōu)秀老師每月能拿4000美金。對此，Timothy Yu說道：“好的教育工作者是值得高報酬的。如果有能力的話，我還增加老師的薪酬。”

除了要有優(yōu)質的師資，Snapask在教學內(nèi)容上也堅持一個原則：要做學生愿意看，且追著去看的教學內(nèi)容。為此，Snapask專門請了來自廣告業(yè)、電視和電影行業(yè)的制作團隊，像寫電視劇腳本那樣編排教學，讓學習也兼有娛樂性。正如大家都喜歡聽KOL講話，那么Snapask就把香港文學界的KOL請來給學生講課，讓香港著名的專欄作家兼新聞觀察員陶杰給大家講解如何寫好“香港高考”的作文。

右為香港作家陶杰

為了把這些好內(nèi)容賣出去，吸引更多的學生，Snapask把30%的成本支出用在營銷和銷售方面。而10%-15%的成本支出為技術開發(fā)，用于幫助學生提高學習效率。學生一發(fā)問，5秒之內(nèi)就有老師像滴滴“搶單”一樣為學生進行解答。除了快速，Snapask還通過技術來保證高質。Snapask使用的是數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)Wizom，音譯是“為什么”，其核心是通過后臺的數(shù)據(jù)演算，判斷出學生為什么需要加強這個知識點的學習，測試出學生是否能在這個老師的幫助下學到更多，也監(jiān)測出老師教學到哪個階段，從而制定出合適的教學方案。

扣除這些成本，Snapask的純利為15%-20%，看起來好像不算很高。但當Snapask在東南亞市場已經(jīng)實現(xiàn)盈利時，那可就不一樣了。

Snapask總部在香港，市場擴張的步伐卻邁向了臺灣、日韓和東南亞，而不是大陸。這樣的策略，一方面可以避開國內(nèi)成熟的線上教育市場的“廝殺”，一方面可以開挖東南亞線上教育市場的潛力。

東南亞有著6.6億的人口，且互聯(lián)網(wǎng)滲透率高，是個適合發(fā)展線上教育的大市場。除此之外，Timothy Yu還發(fā)現(xiàn)，在過去的5到10年里，東南亞出現(xiàn)了“少子化”現(xiàn)象，從每家三四個孩子，到每家一兩個孩子。這種現(xiàn)象在東南亞富裕的家庭或者是中產(chǎn)以上的華人家庭尤其明顯，他們也愿意花更多的錢在孩子身上，尤其是教育支出。

還有就是，東南亞各國地理環(huán)境的特殊性也讓Snapask找到了切入的機會。以印尼為例，上千個島嶼把教育資源也“割裂”開來，而偏遠地區(qū)的師資更是不足。如果有一個線上平臺能連接各個地區(qū)的老師和學生，就能為雙方提供便利，創(chuàng)造更大的價值。

于是，Snapask進來了。在2016年前后，Snapask在東南亞獲取一個學生的成本在5-6美金，但如今已經(jīng)降到1-2美金。一開始，Snapask需要依賴廣告投入來獲取學生，隨著時間的積累，Snapask在業(yè)內(nèi)打造了良好的口碑，便可以減少廣告的宣傳，獲客成本也相對降低。另外，獲客成本的高低也有區(qū)域性差異。像印尼、泰國和馬來西亞，學生人數(shù)多，對產(chǎn)品的需求大，獲客相對簡單，成本也相對較低。

正如獲客成本的降低需要一個時間過程，Snapask從進入東南亞市場到實現(xiàn)盈利，也用了三到四年的時間。對于盈利，Timothy Yu認為時機也很重要，“早進入市場就能早點抓住盈利的機會”。以馬來西亞為例，由于Snapask進入的早，競爭對手不多，Snapask實現(xiàn)盈利的時間也就更快。另外，新加坡由于學生人口少，但是家庭收入高，也能較快實現(xiàn)盈利。

即使東南亞線上教育市場還不成熟，但Snapask終究還是會面對本地的競爭者。對此，Snapask雇傭的是本地化的團隊，但走的是國際化的道路。他們從各個地區(qū)的試對和試錯經(jīng)驗中總結出一套"國際經(jīng)驗”，可以把Snapask模式更快也更有效地推廣到下一個地區(qū)。對于這次瞄準的新市場，Timothy Yu認為越南和泰國很像。與泰國一樣，越南政府重視教育科技，在硬件和軟件上都有很大的投入。因此，Snapask可以把泰國的模式復制到越南。

未來，Timothy Yu提出Snapask會一直走國際化道路，把市場擴張到整個東南亞甚至東亞。另外，Timothy Yu還指出，Snapask還會進行業(yè)務類型的擴張，把學生年齡層從中學生擴張到大學，增加職場內(nèi)容培訓，以提高學生軟實力，如個人演說能力、溝通能力和談判能力。

創(chuàng)業(yè)并不是一帆風順的。在2018年左右，Snapask擴大了開支，各方的花費都增多，錢快燒完的時候，Timothy Yu陷入了創(chuàng)業(yè)最迷茫的時期：把錢燒光后，是繼續(xù)拿到融資成為獨角獸，還是踏踏實實地做教育？最后，他選擇了后者。

在Snapask快要倒閉的時候，Timothy Yu帶領團隊進行了改革，把不健康的花銷進行“節(jié)流”，如過多的師資補貼和廣告投放。一方面，Snapask對老師團隊進行監(jiān)測，開除濫竽充數(shù)的老師；另一方面，Snapask減少廣告的投放，把精力放到內(nèi)容，通過好內(nèi)容來樹立口碑，從而吸引更多的學生。改革頗有成效，他們慢慢地也看到了盈利的“曙光”。

Snapask團隊

這時的Timothy Yu對融資也有了新的見解：“融資不是一項成就，也不是一個里程碑。融資的意義在于把錢花在正確的地方，通過借用資源來把未來的目標更早地實現(xiàn)”。現(xiàn)在，Timothy Yu最開心的事情是看到Snapask在穩(wěn)健地發(fā)展，且團隊成員都有一致的目標：不僅希望學生能通過Snapask取得好成績，更希望學生能成為有自主學習能力的人。說到這，Timothy Yu再次說起了自己的學習經(jīng)歷。原來，小時候的Timothy Yu也是個不喜歡上學的人，但他喜歡上補習班，喜歡拿著補習班給的“精華”筆記回家自主學習。

如今的Snapask已經(jīng)可以“獨當一面”，想必Timothy Yu也實現(xiàn)了自己小時候的愿望了吧。但他又笑了，“其實我小時候的夢想是當一名廚師。”大學時期，Timothy Yu曾去法國當交換生，學習廚藝。由于生活壓力所迫，Timothy Yu去給當?shù)氐膶W生做飯，每人收取10歐元，也算是做起了一門小生意。那個時候，他感覺這也挺有趣，從食材采購、降低成本和服務客戶等所有事情都是自己一手包辦的。但慢慢地Timothy Yu發(fā)現(xiàn)，“我享受的是這個過程中的不確定性以及我能解決問題的成就感，而并不是煮好一道菜。”后來，Timothy Yu就把這個概念發(fā)揮到教育行業(yè)的創(chuàng)業(yè)上，于是就有了我們開頭講的故事，也就有了今天的Snapask。

如果說，是金子總會發(fā)光的，那么早在2015年，總部位于美國的全球風投公司SOSV就已經(jīng)“看上”了Snapask這塊金子，并進行投資。“Snapask是一家很特別的公司。”這是SOSV的普通合伙人William Bao Bean對它的第一評價。William Bao Bean發(fā)現(xiàn)，Snapask的特別之處在于其用戶非常喜歡Snapask的產(chǎn)品，且會不斷進行回購。更讓人驚喜的是，Snapask在廣告上花的錢不多，但卻有著很好的收入效益。這種模式放在其他公司很少行得通，因為大家總是要花大量的錢在廣告、在市場營銷才能吸引更多的消費者。

在2019年年中，活水資本（Ondine Capital）遇見了Snapask，并進行了投資。在活水資本(Ondine Capital)創(chuàng)始合伙人Randolph Hsu 看來，Snapask通過用技術賦能來整合碎片化教育資源的模式首先吸引了他們。東南亞的教育環(huán)境跟國內(nèi)很像，因為有升學的壓力在，學生放學后都會去補習。而專注問答的線上教育模式在大陸成功過，Randolph Hsu認為Snapask在東南亞也會獲得成功。但更讓投資人放心的是Snapask的數(shù)字。他指出，Snapask每一年的數(shù)據(jù)都翻倍，增長也非常的合理。收入只靠學生的付費，純利是減去成本之后的差價。Randolph Hsu大贊：“這種模式非常健康。就靠這樣的單一收入模式就能實現(xiàn)盈利，我們相信Snapask未來會更有作為。”

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