團(tuán)隊(duì)搭建與培訓(xùn)  

本地化團(tuán)隊(duì)搭建一是需要解決快速招募團(tuán)隊(duì)；二是要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)搭建以及處理部分成員負(fù)面情緒，形成正向循環(huán)；三是對(duì)新人進(jìn)行快速的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

1.1 如何招募和篩選合適的人？ 

團(tuán)隊(duì)成員招募和篩選，除了能力，價(jià)值觀也很重要，所以在面試的時(shí)候與HR需要進(jìn)行一番探討，兩端要有一個(gè)共識(shí)，確保初面和復(fù)試能得出有效的結(jié)論。所以問(wèn)題設(shè)計(jì)，需要有一個(gè)框架，根據(jù)不同崗位的要求，有傾向性地進(jìn)行評(píng)估。舉兩個(gè)例子：

例1：評(píng)估一個(gè)人是不是具備客戶導(dǎo)向，我主要會(huì)從一下幾個(gè)方面來(lái)評(píng)估。

l  請(qǐng)舉出幾個(gè)實(shí)例描述在組織的其它部門(mén)中，有多少人將你的部門(mén)/團(tuán)隊(duì)作為資源利用。 

l  請(qǐng)描述一個(gè)你曾經(jīng)做出的決策，這樣的決策對(duì)其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門(mén)帶來(lái)了超出預(yù)期的積極影響。 

l  請(qǐng)描述你是怎樣了解你所在組織的運(yùn)營(yíng)模式？ 

l  請(qǐng)描述一個(gè)你曾經(jīng)在自己工作范圍內(nèi)做出的決策，而這樣的決策對(duì)其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門(mén)帶來(lái)了不良的影響。 

l  請(qǐng)描述一個(gè)你在你的上司或其他同事之前發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題的實(shí)例。這個(gè)問(wèn)題是什么？問(wèn)題解決得結(jié)果怎樣？

例2：因?yàn)槲覀兘?jīng)常涉及到跨地域和跨部門(mén)，溝通可能會(huì)產(chǎn)生沖突，所以在評(píng)估沖突管理能力時(shí)，我會(huì)看以下幾個(gè)方面。

l  你曾經(jīng)卷入的最激烈的沖突狀況是什么？你怎樣試圖解決沖突的？你扮演了怎樣的角色？ 

l  解決沖突時(shí)往往需要明確問(wèn)題癥結(jié)。請(qǐng)描述一個(gè)你通過(guò)收集信息來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題癥結(jié)并解決沖突的實(shí)例。 

l  有些時(shí)候問(wèn)題往往和個(gè)性糾纏在一起。請(qǐng)描述一個(gè)個(gè)人問(wèn)題（你個(gè)人或他人的）曾經(jīng)妨礙解決沖突的實(shí)例。

1.2 團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)搭建以及成員情緒管理？ 

優(yōu)秀的人才，一定要給到機(jī)會(huì)，哪怕是個(gè)實(shí)習(xí)生，如果優(yōu)秀，后進(jìn)來(lái)的實(shí)習(xí)生也可以讓他帶。他自己應(yīng)該也會(huì)很開(kāi)心，減少部門(mén)負(fù)責(zé)人不必要的時(shí)間浪費(fèi)同時(shí)也可以提高優(yōu)秀人才的積極性，團(tuán)隊(duì)也逐步顯現(xiàn)出梯隊(duì)。該放手的一定要放手，有時(shí)候員工犯錯(cuò)一次，也許才是他成長(zhǎng)的時(shí)候，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)公司和業(yè)務(wù)是很有利的。怎樣判斷一個(gè)優(yōu)秀人才呢？一是看其業(yè)務(wù)能力，需要表現(xiàn)出清晰的邏輯和對(duì)運(yùn)營(yíng)思路足夠了解；二是看領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，在工作中能夠影響到其他人，能夠令同事理解和信任自己的想法；最后就是前面提到的價(jià)值觀，在理解與認(rèn)同公司價(jià)值觀同時(shí)能夠落實(shí)到實(shí)際工作中去才是完整的。

但同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)中同一撥人，獲得機(jī)會(huì)的人畢竟是有限的，其他人面對(duì)同事獲得更好機(jī)會(huì)有時(shí)會(huì)有一定心里落差。怎樣處理那些沒(méi)有獲得提拔或獎(jiǎng)勵(lì)人的負(fù)面情緒，形成正向循環(huán)呢？

首先，提拔和獎(jiǎng)勵(lì)之前，規(guī)則應(yīng)該是清楚和透明的，而不是覺(jué)得應(yīng)該提拔誰(shuí)，才產(chǎn)生的機(jī)會(huì)；其次，被獎(jiǎng)勵(lì)的人和未被獎(jiǎng)勵(lì)的人確實(shí)存在差異，可以私下與未被獎(jiǎng)勵(lì)的人，一起梳理他與對(duì)方的差異；再次，被獎(jiǎng)勵(lì)的人，應(yīng)該找到合適的時(shí)間和機(jī)會(huì)，闡述和證明自己，形成案例，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)傳播；最后，leader其實(shí)不適合與任何一個(gè)員工，在私人關(guān)系上太過(guò)親近。

1.3 如何對(duì)新人快速進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)？ 

新人的招聘需求都來(lái)自各個(gè)主管，所以在確認(rèn)招聘需求時(shí)，就應(yīng)該想清楚需要這個(gè)崗位的人承擔(dān)什么，具備什么能力，對(duì)應(yīng)去找相對(duì)合適的人。而不是人進(jìn)來(lái)了，再考慮如何安排、需要他做什么。基本上在人進(jìn)來(lái)之前，就會(huì)有個(gè)針對(duì)這個(gè)崗位的培養(yǎng)計(jì)劃、工作安排，大概三個(gè)月，在這個(gè)人進(jìn)來(lái)之后，根據(jù)培養(yǎng)計(jì)劃與本人具備的能力，開(kāi)展工作，基本上三個(gè)月就能完全融入（說(shuō)明，中途每周或每半個(gè)月需跟進(jìn)一次，了解其困惑，導(dǎo)致這些困惑的主客觀原因，一針見(jiàn)血的指出）。

在公司層面，需要向員工說(shuō)明公司業(yè)務(wù)模式，使其了解公司的現(xiàn)狀和計(jì)劃，明確自己的工作如何為公司增長(zhǎng)服務(wù)的。在團(tuán)隊(duì)層面，需要提前規(guī)劃好業(yè)務(wù)流程，讓員工知道自己工作的部分以及相應(yīng)對(duì)接人。在個(gè)人層面，在對(duì)員工做業(yè)務(wù)培訓(xùn)之后，要在實(shí)際工作中指導(dǎo)令其盡快掌握實(shí)操。

  團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)  

團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)一是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)采取的措施；二是處理潛在文化沖突問(wèn)題，三是解決跨地域溝通的難題。

2.1如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)？

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是必須要重視的，首先是選人上要做嚴(yán)格把關(guān)，管理起來(lái)才能比較輕松。另外日常的口頭表?yè)P(yáng)和肯定，是必不可少的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)人來(lái)做一份工作，應(yīng)該不僅僅是看中物質(zhì)，尤其是現(xiàn)在年輕的95后，他們更喜歡尊重、平等、專業(yè)的環(huán)境。

內(nèi)容型產(chǎn)品出海如何通過(guò)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)UGC內(nèi)容征集（上篇）

今年4月份，世界知名廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)WPP與凱度發(fā)布了《2019年BrandZ中國(guó)出海品牌50強(qiáng)報(bào)告》，我們可以看到一些變化。首先，對(duì)比傳統(tǒng)的制造業(yè)等，中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出海的表現(xiàn)顯然更加亮眼；其次，對(duì)比去年榜單可以看出，工具類APP的位置已被內(nèi)容類APP取代，字

所以針對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，可由日常的+半年+年度，且采用公開(kāi)的方式。年度可以私人形式在部門(mén)內(nèi)發(fā)了一個(gè)類似iPhone 11的大獎(jiǎng)激勵(lì)，規(guī)則很簡(jiǎn)單，轉(zhuǎn)正的員工+有過(guò)一個(gè)成功案例，游戲抽獎(jiǎng)的方式，讓大家都能觸手可得，畢竟公司層面的獎(jiǎng)勵(lì)門(mén)檻都很高。不一定是物質(zhì)的，精神的也是可以的，比如帶領(lǐng)他們一起做個(gè)19年的總結(jié)，20年的規(guī)劃，教會(huì)他們?nèi)绾巫觯劣谒麄冊(cè)覆辉敢獍l(fā)出來(lái)，全憑自愿。

另外在業(yè)務(wù)上要定期和員工進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理和業(yè)績(jī)回顧，讓員工了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況和部門(mén)的業(yè)績(jī)，知曉公司的動(dòng)態(tài)，讓員工明確自己工作目標(biāo)，以及自己的工作是如何為公司業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2.2如何處理文化沖突問(wèn)題？

對(duì)于文化沖突，需要相互尊重，但絕不妥協(xié)。以和北美團(tuán)隊(duì)接觸為例，在剛接觸的時(shí)候，我們保持著一貫謙遜的風(fēng)格，但是工作效果推進(jìn)不太好。我找了公司副總了解了情況（他生活在美國(guó)），同時(shí)去了一趟美國(guó)，呆了一個(gè)月，立刻明白謙遜是不能解決問(wèn)題的。所以我明確的與對(duì)方溝通，說(shuō)明了我們目前的情況，包含團(tuán)隊(duì)、文化、工作流程、工作方式、工作原則等等；后面涉及到該堅(jiān)持的一直比較堅(jiān)持，因?yàn)槲覀円獮楣ぷ鹘Y(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)然不同公司與我們目前的情況不完全一樣，但是我覺(jué)得原則可以一樣，尊重但不妥協(xié)。與更多國(guó)家的人接觸，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)中國(guó)人整體的換位思考能力比較強(qiáng)，外國(guó)人比較直接，所以我們也可以更直接。

另外，對(duì)于特別像印度以及東南亞等發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)團(tuán)隊(duì)需要提前了解當(dāng)?shù)氐奈幕妥诮塘?xí)俗等，知道本地的一些禁忌情況，避免觸犯當(dāng)?shù)厝恕Ｔ跅l件允許的情況下，可以為本地同學(xué)準(zhǔn)備用于祈禱等作用的公共設(shè)施，體現(xiàn)人性化和對(duì)本地的尊重。

2.3如何解決跨地域溝通難題？

對(duì)于出海業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，兩地甚至多地協(xié)同工作的特點(diǎn)決定了必須解決跨地域溝通這個(gè)難題。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，需要通過(guò)建立溝通機(jī)制來(lái)解決，具體如下：

周會(huì)——定期同步兩端的信息

見(jiàn)面——有機(jī)會(huì)見(jiàn)面，一定要一起工作一段時(shí)間

定規(guī)則——清楚分工界面，且盡最大努力獲得專業(yè)度的認(rèn)可

定流程——流程只是形式，但是關(guān)鍵時(shí)候可以發(fā)揮作用

獲取公司層面的支持——與公司目標(biāo)同頻，統(tǒng)一目標(biāo)

不過(guò)分節(jié)約，該花的要花——之前很節(jié)約，但是后面我發(fā)現(xiàn)人才不是節(jié)約出來(lái)的，一個(gè)核心人才比四五個(gè)一般的強(qiáng)。

  出海創(chuàng)業(yè)從想法到落地  

如今出海早就不只是大公司才會(huì)做的事情，也不再只是將出海作為國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的延申，越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者從一開(kāi)始就將創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)和市場(chǎng)放眼全球。那么，普通創(chuàng)業(yè)者想出海創(chuàng)業(yè)可以從哪些要素出發(fā)考慮，真正實(shí)現(xiàn)從想法到落地呢？lifty media（印尼版“分眾”）為我們提供了一個(gè)鮮活的樣例和思路。

3.1 從出海創(chuàng)業(yè)5要素看如何從想法到落地

1）.創(chuàng)業(yè)想法

創(chuàng)業(yè)的想法萌生于做第二家公司的時(shí)候，當(dāng)時(shí)在深圳找分眾投放廣告，發(fā)現(xiàn)很貴，并有持續(xù)關(guān)注分眾股票，會(huì)看分眾財(cái)報(bào)，并對(duì)分眾模式產(chǎn)生濃厚興趣。于是想著復(fù)制模式到海外，于是飛了東南亞好幾個(gè)國(guó)家考察市場(chǎng)，但不懂行業(yè)，于是在深圳找了一家小型電梯廣告公司上了三個(gè)月班，然后直接飛印尼雅加達(dá)落地。

2）.市場(chǎng)與時(shí)機(jī)

印尼還是一個(gè)激動(dòng)人心的市場(chǎng)，有很多在中國(guó)無(wú)法執(zhí)行的想法在這邊可以實(shí)現(xiàn)，比如國(guó)內(nèi)組建團(tuán)隊(duì)到試錯(cuò)估計(jì)要100萬(wàn)人民幣，印尼這邊50萬(wàn)可能就夠了。印尼的廣告行業(yè)屬于爆發(fā)期，未來(lái)1-2年內(nèi)都是流量滿足不了客戶需求的階段，所以最近也開(kāi)始做線上廣告。中國(guó)人在這邊能做成需要獨(dú)到的眼光和判斷，再者就是強(qiáng)大的執(zhí)行力了。

3）.資本

最初算了下可能需要錢(qián)不夠，也有跟資本接洽，去北京見(jiàn)了幾家VC，只是項(xiàng)目初期資本心有余悸，于是決定破釜沉舟把第二家公司賺的錢(qián)全投入這次創(chuàng)業(yè)，如果失敗就徹底破產(chǎn)。起初很艱難，組建地推團(tuán)隊(duì)、到銷售團(tuán)隊(duì)，很多個(gè)難熬的日子，只是沒(méi)有辦法沒(méi)有退路，8月后公司稍微見(jiàn)好，目前算是公司脫離死亡期可以微微盈利，也有更多VC來(lái)聊。總之是勇氣加運(yùn)氣，未來(lái)還有幾場(chǎng)硬仗要打。

4）.團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)招第一個(gè)人是Vivo出來(lái)創(chuàng)業(yè)的朋友推薦，當(dāng)時(shí)想收編他的團(tuán)隊(duì)，最后只要了一個(gè)人，也是這個(gè)人幫我招了后面的一幫人一直到現(xiàn)在二十個(gè)人，忠誠(chéng)度很高。初期的團(tuán)隊(duì)方式需要?jiǎng)?chuàng)始人帶隊(duì)做業(yè)務(wù)，沒(méi)有什么好方式，就是強(qiáng)推，管理者身先士卒，團(tuán)隊(duì)才能義無(wú)反顧。初創(chuàng)公司執(zhí)行力靠管理者推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)優(yōu)勝劣汰，業(yè)務(wù)為核心，野蠻生長(zhǎng)。等團(tuán)隊(duì)超過(guò)十個(gè)人就更多要靠制度維系了，這和哪里人無(wú)關(guān)，國(guó)內(nèi)帶隊(duì)也如此。印尼勞動(dòng)力質(zhì)量是不怎樣，但也可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制篩選優(yōu)質(zhì)員工。

5）.本地化

和大部分中企一樣，大部分員工都是印尼人，只有管理層是中國(guó)人。真正做的好的企業(yè)大部分偏向用本地人，之前一直以為本地人不行，其實(shí)有很多踏實(shí)努力的不錯(cuò)的孩子，能夠建立良好的關(guān)系，執(zhí)行你給他的任務(wù)，本地化是磨出來(lái)的，Local有很多中國(guó)人想不到的點(diǎn)，大公司有時(shí)出海未必能做好就是本地化的原因。

因此，無(wú)論哪個(gè)賽道的出海，創(chuàng)業(yè)者需要從想法，時(shí)機(jī)和市場(chǎng)，資本，團(tuán)隊(duì)和本地化多個(gè)角度去考慮，才能更好去落地成功。

PS:感謝@June和@Albert兄信息提供。

關(guān)于后續(xù)分析，歡迎掃描二維碼關(guān)注后續(xù)文章！

【相關(guān)文章導(dǎo)讀】