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“過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了”
D2C品牌的崛起
東南亞市場靜悄悄，D2C領域能否掘金？

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“過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了”

2016年，中國零售業正面臨著重新洗牌，而馬云爸爸在這一年提出了“新零售”的概念。而正當電商已是紅海的時候，馬爸爸又再次表示，未來10年純電商將死，新零售將會是發展主流。新零售中最熱門的細分市場是直接面向消費者(D2C)的品牌。這種通過改變品牌與消費者之間的關系的新商業模式，深化了新零售的發展。

“D2C”，即Direct to customer，直譯的話是“直接面向消費者”，也可以說是“直銷”。D2C指的是那些跳過傳統商店和其他傳統中間商，直接向消費者生產和運輸產品的品牌公司。消費者無需與零售商聯系，即可在線購買產品，并直接送貨到家。這可以節省配送成本，并通過降低價格使消費者受益，同時保持端到端品控，使他們能夠根據客戶的直接反饋快速做出更改。

電商紅利的消退意外催生了以獨特消費體驗為賣點的D2C。在線上流量成本越來越貴的今天，D2C品牌以過人的營銷和敏銳的切入點迅速崛起且發展得都還不錯。這股“消費不死”的潮流讓更多的后來者前赴后繼地投入其中，越來越多新孵化的D2C品牌在逐漸吞噬傳統品牌的市場份額。D2C品牌已開始在東南亞興起，雖然D2C品牌在東南亞地區還屬于新生事物，不過其實D2C已經是一個較為成熟的模式。在進入2010年后，美國已經涌現出不少成功的D2C公司，比如Warby Parker的眼鏡，Dollar Shave Club的剃須刀和Casper的床墊。這些D2C初創公司在各自的領域里已經發展成為家喻戶曉的名字，但一個公司一般只專注于一兩種產品。

D2C品牌的崛起

在互聯網時代之前，分銷商扼住了消費品企業的咽喉。消費品企業主要依靠分銷商來銷售產品，如果沒有分銷商愿意接手，那就很悲催了?；ヂ摼W時代到來后，D2C品牌的崛起改變了傳統的營銷流程。其中出現了一些新興的D2C品牌，它們誕生于線上并極致專注于客戶體驗，被稱為“數字原生垂直品牌”（Digital Native Vertical Brand），誕生于互聯網，主要靠線上傳播增長。不少新消費品牌在線上渠道大獲成功后，也開始在線下設實體店。

作為D2C模式的領路人——美國眼鏡電商平臺Warby Parker，該品牌一經推出就取得了令人矚目的成績。因此，這一模式只花了幾年時間就迅速蔓延到家具、家紡、床墊、服裝、個護和生活雜貨等各個行業。D2C公司的成功可以歸結為幾個核心特征——優秀的品牌和營銷，高質量的產品，實惠的價格和便利性。

品牌和營銷是至關重要的，因為激烈的競爭使得通過創新的內容和廣告在巨頭中脫穎而出至關重要。以Dollar Shave Club為例，盡管它只花了4500美元費用(合19,462令吉)加上僅一天的拍攝，但它卻制作出了病毒式視頻，吸引了大批狂熱追隨者。而Warby Parker通過控制自己的供應鏈和轉型D2C模式，把節省下來的錢傳遞給消費者，以負擔得起的價格提供高質量的眼鏡。最后一個特點——便利，這從盒裝床墊品牌Casper的成功就足以說明便利的重要性。Casper把消費者的床墊裝在盒子里運送，而不是讓客戶去商店測試床墊。為了保證質量，他們提供100天的退貨保證。如果不滿意的產品會被捐贈給慈善機構以造福當地社會，退貨率低于5%。

盡管我們已經看到，優質產品和可承受的價格給消費者帶來了更大的好處，但問題是，通過Facebook和谷歌廣告(通過數十億美元的風險投資)獲取客戶的高昂成本，是否證明兩家公司的表現是合理的。

當D2C品牌為爭奪品牌和市場份額而相互競爭時，它們會訴諸于過度的營銷支出。結果，他們的營銷支出增長與收入不成比例。Capsper在2019年的前9個月虧損6700萬美元，3.12億美元的營收中有約1.14億美元用于營銷，導致單位經濟效益相對較低，因為床墊的使用周期有7-10年，因此生命周期總價值相對來說稍低。

這意味著，被廣告“轟炸”了這么多年，一部分消費者開始不那么愿意為模式買單了。這也代表了在D2C模式高度發展后，能從競爭中脫穎而出的關鍵因素只可能是產品本身。

東南亞市場靜悄悄，D2C領域能否掘金？

相比之下，盡管東南亞地區的D2C賽道缺乏風險投資，但東南亞Oxwhite、Althea和Base等D2C品牌如雨后春筍般出現，只是略有不同。在東南亞比較獨特的是，Oxwhite和Althea品牌都采用了預購模式，有時需要幾個月才能交貨，而且需要提前支付現金。

這與美國的眾籌平臺Kickstarter有異曲同工之妙，它同樣也為具有創意方案的企業提供了運營資金。盡管貨物交付的時間拖長，但由于強大的品牌忠誠度，Oxwhite和Althea的銷售依舊火爆——盡管只有進入第五年的操作，Althea在其Facebook主頁收獲了近6萬人關注；而Oxwhite也在其私人社區論壇擁有1.8萬名成員，且這些成員都很積極地和創始人互動，積極地給出反饋還給出一些品牌未來的發展想法。在新產品發布的6到12個月后，公司產品強勁的銷量和顯著降低的獲客成本，使其在業務的早期階段就迅速形成了不同于美國同行的盈利業務。

東南亞預購模式的成功完全歸因于消費者的行為。該地區的消費者對價格更為敏感，因此愿意等待，以換取物美價廉的產品。

另一個例子是Signature Markets，盡管通常需要7-10天的交付時間，但自2016年以來，他們的銷售額增長了20倍，由于強大的品牌和可承受的價格定位，他們的收入在2019年突破了2000萬令吉的大關。

盡管Signature Martkets是一家零食企業，但其例子或許表明了一個事實：相比美國的電商買家在1-2天內就能收到貨的情況，東南亞的電商買家也不再縱容實際收貨時間與品牌方描述的預計收貨時間不符的情況。隨著消費者變得越來越精明，我們預計服務差距將會縮小，這一點在實體店和D2C市場的的顛覆性變化都可以看得出。即時的連接和直接對接客戶使D2C業務在提供即時反饋、根據客戶所需來定制方面變得靈活，同時減少了中間商和分銷的成本。

總而言之，現今D2C品牌通過極具吸引力的營銷策略、優質的產品和更低的成本，得到了越來越多消費者的青睞。那些自己掌控消費者與品牌關系構建的D2C公司，更有潛力會獲得更高的凈利潤。為了適應不斷演進的消費者需求，D2C公司需要專注于完善客戶體驗和優化運營，并培養起消費者與品牌間的良好關系。

不管是從數據和信息切入的“新零售”，還是營銷高手催生的D2C品牌，這些新玩法都可能在紅利期內短時間打造出爆款。雖然D2C的前景看來是積極的，但東南亞地區的D2C公司面臨的真正挑戰應該是如何可持續地增長，并避免無法控制獲客成本的支出，這可能最終阻礙它們實現盈利。在紅利期消失后，如何在商業全鏈條上構建出強大壁壘才將會是不得不面對的挑戰，也是所有人在新商業模式下不能回避的思考。

本文源于“THERE’S A LOT IN STORE FOR THE D2C PLAY IN SOUTHEAST ASIA”，基于原文的基礎上進行了改寫。