超級應(yīng)用背后的真正含義是什么？為什么超級應(yīng)用出現(xiàn)在中國和東南亞等地區(qū)，而不是在美國等成熟市場？

在Grab總裁Ming Maa看來，超級應(yīng)用實(shí)際上是一個平臺，它在東南亞能很好地運(yùn)作是因?yàn)椋瑬|南亞地區(qū)一直缺乏數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，這正是垂直領(lǐng)域公司取得成功所必需的。

2012年，Grab誕生于哈佛商學(xué)院的一個創(chuàng)業(yè)比賽，創(chuàng)始人是馬來西亞華人陳炳耀和陳惠玲。創(chuàng)立近8年以來，Grab擊退了Uber等國際巨頭，成為東南亞價(jià)值最高的科技公司，估值超過140億美元。

目前，Grab已經(jīng)從打車平臺發(fā)展成為超級APP，為東南亞8個國家和地區(qū)超過3600萬用戶提供運(yùn)輸、外賣、快遞、移動支付和金融服務(wù)，2016年上線了移動支付業(yè)務(wù)GrabPay，2018年上線了食品配送服務(wù)GrabFood。

Grab 的三個大股東分別是 Uber、軟銀和滴滴。2015年，滴滴領(lǐng)投了Grab 3.5億美金 E 輪融資。軟銀分別是 Uber、滴滴、Grab 的大股東，Uber 退出中國后持有滴滴的股份，退出東南亞后也持有 Grab 的股份。

2014年，GGV紀(jì)源資本領(lǐng)投了當(dāng)時(shí)還叫 GrabTaxi 的 B 輪融資。在加入Grab之前，Ming Maa曾在軟銀集團(tuán)的東京總部，在軟銀對Grab的投資中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

本文為Grab總裁Ming Maa與GGV紀(jì)源資本的對話，他分享了Grab的創(chuàng)立過程以及成功的秘訣。

童士豪：

2016年，你帶著12年的投資經(jīng)驗(yàn)加入Grab，是什么吸引你從軟銀離開去加入一家創(chuàng)業(yè)公司？

Ming Maa：

作為投資人，你會看到很多不同的公司和不同的業(yè)務(wù)模型。在軟銀，我負(fù)責(zé)所有打車公司的投資，無論是快的還是日后的滴滴和Grab。

環(huán)顧世界其他國家和地區(qū)，我很驚奇地發(fā)現(xiàn)，東南亞可施展的空間很大。在中國，滴滴要與美團(tuán)還有許多不同的公司競爭。在中國、美國、印度，互聯(lián)網(wǎng)的各個領(lǐng)域都有很多強(qiáng)大的公司，在東南亞當(dāng)時(shí)并沒有什么大型公司。于是我看到了機(jī)遇，這里有一大片市場空白，也許我可以做一些有意思的事情。

童士豪：

2016年對于Grab來說并不容易。當(dāng)時(shí)與Go-Jek的競爭很激烈，滴滴收購了Uber中國，Uber在東南亞有更多人力和財(cái)力上和你們競爭。現(xiàn)在Grab已經(jīng)是東南亞第一了，你是怎么做到的？

Ming Maa：

坦白說，公司成立的頭六年非常非常難。能與從硅谷出來的世界上最優(yōu)秀的公司之一進(jìn)行競爭是我們的榮幸，也是我們面臨的最艱巨的任務(wù)。我們要克服的問題是，競爭對手擁有更好的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)而且規(guī)模龐大。

面對東南亞當(dāng)時(shí)的機(jī)會，我想很多人不看好我們。但是退后一步來看，我們在Grab始終堅(jiān)持的核心是，我們所做的每件事都要有高度本地化的特色，永遠(yuǎn)比競爭對手更了解客戶，是贏得客戶認(rèn)可的關(guān)鍵。

我可以想到過去六、七年來的很多例子。讓我印象最深刻的一件事是，Uber曾在夏天推出了一項(xiàng)計(jì)劃，為打車的乘客贈送冰淇淋。我們進(jìn)行了思考，新加坡確實(shí)是一個非常炎熱的地方，但問題在于冰淇淋很容易融化，這會給所有人造成很大的麻煩。

我們可以做些什么改變呢？我們想到了榴蓮。榴蓮是東南亞的水果之王，每個人都喜歡，于是我們決定送榴蓮而不是冰激凌。了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)味、當(dāng)?shù)仄靡约案叨缺镜鼗艺J(rèn)為這種思維最終幫助我們贏得了客戶心理和客戶認(rèn)可，是真正為國際用戶提供服務(wù)的關(guān)鍵。

楊卉：

創(chuàng)業(yè)公司通常有兩種擴(kuò)張方式。一種是進(jìn)入其他市場，對Grab來說就是東南亞的其他國家，另一個是同一個市場里提供更多服務(wù)。你們幾乎同時(shí)進(jìn)入不同的市場和服務(wù)，Grab是怎么看擴(kuò)張的？

Ming Maa：

是的，這非常具有挑戰(zhàn)性，尤其是在東南亞這樣一個多元化和多變的地區(qū)，不僅國與國之間有差異，甚至在某些國家內(nèi)部也是如此。在這種情況下，我們成立之初的核心任務(wù)之一就是成為一家區(qū)域性公司。

我們的第一個運(yùn)營城市是馬來西亞的吉隆坡。通常來說，公司開設(shè)的第二座城市會是馬來西亞的另一座城市。但我們采取了非常不同的策略，我們的第二座城市在菲律賓的馬尼拉。我們的第三座城市，第四座城市又回到了馬來西亞。然后我們逐漸在整個區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)張。

從一開始就具備區(qū)域性思維，會產(chǎn)生許多不同的行為和思考方式。比如如何進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，如何擁有通用核心技術(shù)平臺，同時(shí)又為每個國家提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。我認(rèn)為這種思維模式在東南亞并不常見。

更常見的是，成千上萬的公司在一個國家創(chuàng)立，發(fā)展到一定規(guī)模，然后開始跨國擴(kuò)張。但是我認(rèn)為東南亞面臨的挑戰(zhàn)之一是市場的分散性，每個獨(dú)立市場本身都相對較小。因此，要真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，從第一天起就要具備區(qū)域性思維。

楊卉：

我們看到很多公司都在努力成為超級應(yīng)用，尤其是在東南亞。對于正在考慮擴(kuò)張的公司，Hans 你怎么看？

童士豪：

正如Ming所說，要同時(shí)做這兩個事情，去不同的市場并擴(kuò)展不同的業(yè)務(wù)是非常困難的。我認(rèn)為Grab團(tuán)隊(duì)在這兩方面，還有對抗競爭對手方面都做得非常出色。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要想在激烈的市場中勝出，只有強(qiáng)者才能做到。這取決于你的學(xué)習(xí)速度，沒有人能在問題面前找到所有答案，如何快速試錯并從中得到成長，同時(shí)避開那些將你置于死地的重大錯誤，這不是一件容易的事。

這就是為什么很少有超級應(yīng)用可以成功進(jìn)入獨(dú)角獸階段，能夠做到這一點(diǎn)的人必然能從市場潛力中獲得巨大收益。

楊卉：

Grab在2016年推出了移動支付GrabPay。這在Grab的發(fā)展過程和生態(tài)體系里扮演什么樣的角色？

Ming Maa：

做 GrabPay 在當(dāng)時(shí)并不是一個理所當(dāng)然的事, 當(dāng)時(shí)我們更專注于提供更好的打車服務(wù)。不過我們的董事之一符績勛（GGV紀(jì)源資本管理合伙人）在每季度的董事會上都會提醒我們，從用戶忠誠度和支出的角度來說，支付才能形成真正的競爭優(yōu)勢。

在連續(xù)在四、五次董事會上，績勛都重復(fù)了他這個觀點(diǎn)。后來我們終于意識到他是對的，在2016年開始做起了支付。

對最早的那一批網(wǎng)約車公司來說，打車不用掏錢包是核心用戶價(jià)值之一。Uber進(jìn)入東南亞市場時(shí)，他們在東南亞范圍也是用綁定信用卡來付款，但在東南亞只有很小一部分人有信用卡。坦白說，有銀行帳戶的都是少數(shù)人。

對一家跨國公司來說，Uber這個操作是沒有問題的，不過在東南亞就不適用了。反而立即趕走了大量用戶群體，因?yàn)樗麄儫o法使用信用卡或銀行業(yè)務(wù)。因此，在業(yè)務(wù)之初我們啟動了現(xiàn)金預(yù)付卡系統(tǒng)，乘客可以在這個系統(tǒng)上購買預(yù)付卡，下車時(shí)可以直接劃走消費(fèi)金額。

這是一項(xiàng)重大的創(chuàng)新，使我們能夠解決出行支付的營運(yùn)資金問題。之后的六年過得很快，我們建立了足夠的規(guī)模，建立了足夠的客戶基礎(chǔ)，然后我們意識到，為什么我們不推出支付服務(wù)來代替信用卡，來解決現(xiàn)金和無現(xiàn)金問題？之后就做了GrabPay。

童士豪：

按西方標(biāo)準(zhǔn)，Grab這個應(yīng)用程序比Uber要復(fù)雜得多，除了打車之外，你也可以用它來訂餐、閃送、訂酒店等等。就超級應(yīng)用而言，東南亞的消費(fèi)者是否能像中國消費(fèi)者一樣快速適應(yīng)？還是需要花費(fèi)時(shí)間和精力來教育？

Ming Maa：

這個問題問得好。也許首先要考慮的是，超級應(yīng)用背后的真正含義是什么？為什么超級應(yīng)用出現(xiàn)在中國和東南亞等地區(qū)，而不是在美國等成熟市場？

我們認(rèn)為超級應(yīng)用實(shí)際上是一個平臺，可以真正實(shí)現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)字服務(wù)經(jīng)濟(jì)。它在東南亞能很好地運(yùn)作是因?yàn)椋瑬|南亞地區(qū)一直缺乏數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，而這正是大型垂直領(lǐng)域公司取得成功所必需的。

因此，無論是支付服務(wù)，最后一公里服務(wù)，或反欺詐技術(shù)，美國企業(yè)家視為理所當(dāng)然的許多基本事物在東南亞都沒有。對于要從0擴(kuò)張到100的投資公司和初創(chuàng)公司而言，他們最終要做的就是，要么只關(guān)注能夠使用這些服務(wù)的一小群用戶，要么就必須從頭開始創(chuàng)建所有服務(wù)。

對于從零開始擴(kuò)張的公司而言，這將帶來巨大的負(fù)擔(dān)和開銷。我們意識到，實(shí)際上我們已經(jīng)為自己的業(yè)務(wù)構(gòu)建了所有這些服務(wù)。為什么我們不將所有這些服務(wù)作為外延提供給其他初創(chuàng)公司和技術(shù)公司，使他們能夠在我們構(gòu)建的基礎(chǔ)架構(gòu)軌道上蓬勃發(fā)展呢？超級應(yīng)用的思路就是起源于此。

我們始終相信，與優(yōu)秀的公司合作會更好，站在巨人的肩膀上要比自己創(chuàng)造事物更好。帶著這種認(rèn)知，我們開始了與Microsoft、繽客等世界一流公司的合作，也與其他許多公司合作來為我們的超級應(yīng)用提供特定的服務(wù)，包括旅行、酒店預(yù)訂等，未來還會有許多其它服務(wù)。

對于你的問題，消費(fèi)者可以直接上手嗎？還是需要一個過程？我認(rèn)為驅(qū)動新服務(wù)總是需要一定的教育。但是，東南亞的一大優(yōu)勢是它的用戶群體非常年輕。

在20、30歲的人群中，有很多人是手機(jī)第一，機(jī)不離手。一旦他們打開一個應(yīng)用程序，他們就會學(xué)得很快并能掌握學(xué)習(xí)路徑。關(guān)鍵是首先要提供服務(wù)，然后讓市場決定什么才有意義。

楊卉：

Grab早在2016年就開始提供外賣服務(wù)，并且收購了UberEats，外賣是不是Grab進(jìn)入的第一個非運(yùn)輸行業(yè)？為什么要做外賣？

Ming Maa：

與Uber合并之后，我們立即就開始了外賣業(yè)務(wù)。在當(dāng)時(shí)的市場動態(tài)下，這是自然而然的選擇。為什么？我們擁有龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，有四輪車，二輪車，在某些市場上我們還有三輪蹦蹦車。我常常開玩笑，如果有五輪車，那也必定會出現(xiàn)在我們的平臺上。

我們意識到，為司機(jī)提供越多的賺錢機(jī)會，為消費(fèi)者送貨的成本就越低，整個網(wǎng)絡(luò)的效率就越高。我們可以讓司機(jī)在高峰時(shí)段載客，午餐和晚餐時(shí)間送外賣，中間時(shí)段送快遞。

東南亞最獨(dú)特的地方之一，是相對開放的監(jiān)管機(jī)制，我們的駕駛員能夠一站式完成所有三項(xiàng)服務(wù)，不像在其它地區(qū)有比較多的限制。比如在中國摩托車載客是不合法的，在美國摩托車可能無法覆蓋郊區(qū)。所以這是一個很好的選擇，我們可以使用一套運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供各種不同的服務(wù)，并且提高整個網(wǎng)絡(luò)的效率。

童士豪：

說到UberEats，我們來談?wù)凣rab和Uber的合并，這個交易發(fā)生在Uber與滴滴在中國達(dá)成協(xié)議兩年之后，和我們分享一下這個合并案的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)吧。

Ming Maa：

我剛加入的時(shí)候，這個案子其實(shí)是我的OKR之一。Uber當(dāng)時(shí)火力全開，積極擴(kuò)張到許多地區(qū)和城市，推出了一款很棒的產(chǎn)品。面對這樣的局面，我們兩家都需要思考，如何可持續(xù)地競爭，為客戶提供價(jià)值。

后來特拉維斯（Travis Kalanick，Uber聯(lián)合創(chuàng)始人，2017年辭去CEO職務(wù)）發(fā)生了許多事情，我認(rèn)為特拉維斯的離開是促使兩家公司展開深入合作對話的第一個觸發(fā)點(diǎn)。

第二個真正的觸發(fā)點(diǎn)是Grab獲得程維的大力支持。當(dāng)時(shí)程維決定投資Grab，我們不僅有軟銀這個來自日本的重要合作伙伴，還有中國領(lǐng)先的打車公司從技術(shù)上支持我們。當(dāng)時(shí)我們意識到，應(yīng)該尋找一種更好的方法來服務(wù)我們的客戶，而不是在市場上爭個你死我活。

童士豪：

早在2015年，我有幸認(rèn)識了Uber的董事長和聯(lián)合創(chuàng)始人加勒特·坎普（Garrett Camp）。有幾次我建議他說滴滴和Grab不是你的敵人，你的敵人將來有可能是亞馬遜，把資源集中到美國的UberEats和歐洲市場，這樣資本使用效率更高。

但是正如你說，特拉維斯擔(dān)任CEO時(shí)，這并不是他的工作方式。我明白，他把公司帶到了當(dāng)時(shí)的位置，他要以自己的方式來經(jīng)營。事后看來，Uber的資金在UberEats上的效率確實(shí)更高。

Ming Maa：

是的，這當(dāng)然不僅限于財(cái)務(wù)考慮。當(dāng)一家公司擴(kuò)展到新市場時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)速度就會放緩。我們在Uber看到了這一點(diǎn)，其實(shí)不僅限于Uber，我們在許多技術(shù)公司都發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象。成為跨國公司這樣誘人的事情，使許多創(chuàng)始人采取迅速擴(kuò)張的策略。

但是他們很快就會發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品開發(fā)、工程投入、在本地化層面深入了解客戶而增加的稅收迅速增長。我們以亞馬遜這樣的大公司為例，這些公司僅在少數(shù)幾個地區(qū)運(yùn)營，與其立即進(jìn)入每個國家，不如專注于擁有核心競爭優(yōu)勢的國家。

童士豪：

過去硅谷的公司會盡力做好一件事情，非常專注于一個單一目標(biāo)，然后嘗試擴(kuò)張到盡可能多的國家。我認(rèn)為那些日子可能已經(jīng)結(jié)束了。

現(xiàn)在主要新興市場已經(jīng)成長出本地冠軍，他們都變得越來越像一個超級應(yīng)用，并且在保持客戶忠誠度方面做得很好。美國的公司需要更多的思考，包括要擴(kuò)張到哪里，要向消費(fèi)者提供什么樣的產(chǎn)品。

楊卉：

超級應(yīng)用的出現(xiàn)有多種方式，例如美團(tuán)從外賣開始，然后擴(kuò)張到打車和其他服務(wù)。Grab從打車起家，然后涉足其他領(lǐng)域的服務(wù)，這兩條道路如何進(jìn)行對比？

Ming Maa：

我認(rèn)為超級應(yīng)用的誕生并沒有一本通用的方式。我們要觀察的重點(diǎn)很簡單，看看東南亞絕大多數(shù)人的基本必需品和基本問題，能想到的第一件事就是交通。在東南亞我們生活的許多主要城市都有可怕的交通癱瘓。在這個地區(qū)，城市化的發(fā)展速度遠(yuǎn)比政府基礎(chǔ)設(shè)施投入要快得多。

考慮到要解決的深層問題時(shí)，交通是實(shí)實(shí)在在影響東南亞每個人的首要問題。那么要成為超級應(yīng)用需要什么？關(guān)鍵之一是使用頻率和推廣效率，是用戶在平臺上的參與度。

用戶一個月使用一次，還是一個月兩次，還是每天都用很多次？在東南亞，我們的用戶每天都使用我們的應(yīng)用很多次。使用頻率會產(chǎn)生習(xí)慣，驅(qū)動行為，成為提供其它服務(wù)的基礎(chǔ)，從而為超級應(yīng)用帶來發(fā)展機(jī)會。

童士豪：

很多公司傾向于關(guān)注GMV（交易額增長）或UE（單位經(jīng)濟(jì)），而不是使用頻率。Grab如何提高用戶的使用頻率？需要做出哪些權(quán)衡決策？你們會犧牲一些其他東西來確保用戶更多地使用你們的平臺嗎？

Ming Maa：

這是一個很好的問題。在Grab我們有這樣的說法：高頻會消滅低頻。認(rèn)真思考我們提供的高頻率服務(wù)類型，對于我們設(shè)計(jì)超級應(yīng)用以及在每個國家的特定服務(wù)組合非常重要。我們必須考慮每項(xiàng)服務(wù)或高頻率對整個平臺的貢獻(xiàn)。

許多支付公司會通過走捷徑來達(dá)到高使用率。他們的方式是啟用P2P付款，讓用戶可以將付款快速發(fā)送給朋友。這種方式創(chuàng)造了很多用戶行為，產(chǎn)生很高的使用率。但從根本上說，它并不會建立最終可以隨時(shí)間變現(xiàn)的用戶群。

因此，創(chuàng)建高使用率的方式必須非常謹(jǐn)慎，首先在平臺上創(chuàng)建正確的行為，其次創(chuàng)造價(jià)值，然后對服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，最終全面使用整個平臺，包括運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和支付平臺。全局觀始終是首要任務(wù)，而不是具體的哪一項(xiàng)服務(wù)。

楊卉：

你剛剛提到，Grab從第一天開始就立志實(shí)現(xiàn)高度本地化。面對這么多不同的市場，這個理念在你們的日常管理工作中如何體現(xiàn)？

Ming Maa：

東南亞確實(shí)是世界上最多樣化的地區(qū)之一。一方面有非常富有的亞洲人，另一方面又有貧民窟的百萬富翁，中間什么都有。我們努力確保我們的耳朵和眼睛盡可能地靠近實(shí)際情況。

每年我們所有的高層都會陪同司機(jī)呆半天或一整天，都會坐在我們的呼叫中心，接聽乘客或駕駛員的投訴。接聽一個用戶打來的電話必須用非常恭敬的態(tài)度，他可能被多收了50美分的費(fèi)用，這50美分似乎很小，但對于這個客戶而言，至關(guān)重要。

保持謙遜，保持高度本地化并與客戶保持聯(lián)系的關(guān)鍵是，盡可能多地與我們的司機(jī)、乘客、商戶以及餐館一起，了解他們的問題所在。如果沒有解決問題，那就真正了解問題的根源，然后找到解決問題的方法。

童士豪：

從事打車或外賣服務(wù)的公司，大多數(shù)都處于虧損狀態(tài)，因?yàn)槎荚谘杆贁U(kuò)張，并且通過補(bǔ)貼等手段與競爭對手抗衡。美團(tuán)點(diǎn)評發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，正數(shù)凈收入部分受廣告收入的驅(qū)動。

這發(fā)出了一個積極的信號，在像中國這樣競爭異常激烈的市場上，美團(tuán)點(diǎn)評仍然可以實(shí)現(xiàn)盈利。你從中學(xué)到了什么，這對Grab意味著什么？

Ming Maa：

我總是說公開市場是盈利能力的重要推動力。O2O行業(yè)發(fā)生的最好的事情之一就是讓美團(tuán)、Lyft、Uber這些偉大的公司上市，這為許多希望了解獲利途徑的民營公司定下了基調(diào)。隨著時(shí)間的推移，投資者期望什么？如何可持續(xù)地發(fā)展公司，以便可以在未來數(shù)十年繼續(xù)為客戶提供服務(wù)？

對于我們來說，這與追求交易額無關(guān)。許多公司都陷入了持續(xù)融資的循環(huán)，在這種循環(huán)中，他們必須表現(xiàn)出比同行更好的持續(xù)增長力。結(jié)果出現(xiàn)了只追求交易額的公司，而不考慮其質(zhì)量如何，也不考慮交易額最終是否會實(shí)現(xiàn)盈利。

我們采用的原則之一是關(guān)注重要的交易額，就是那些可以真正為客戶提供服務(wù)的交易額，那么作為回報(bào)，這些客戶將成為我們的忠實(shí)客戶，并最終成為我們的盈利客戶。

每天不斷地追求這種交易額，并且建立越來越龐大的網(wǎng)絡(luò)，我們可以減少激勵措施，為客戶提供更好的服務(wù)，并建立更大的忠誠度。如果我們在2019年看到一個主題，那就是公開市場的波動性，投資者市場的波動性。保持業(yè)務(wù)增長方式的可持續(xù)發(fā)展，對行業(yè)中的每個人都有好處。

楊卉：

回顧自加入Grab擔(dān)任總裁以來的經(jīng)歷，你得到的最大的收獲是什么？

Ming Maa：

這個話題我可以說上幾個小時(shí)。我學(xué)到的最重要一點(diǎn)是，即使決策有誤，也總要做出決定，不能為了等待完美的數(shù)據(jù)而不去做決定。

大多數(shù)投資者都想通過大量高保真數(shù)據(jù)來支持無論是產(chǎn)品、市場還是其它實(shí)際業(yè)務(wù)的決策，這是非常違反常理的。我個人所學(xué)到的一件事是，讓公司停下來等待決策是一種很不利的情況。最好先行動起來，如果發(fā)現(xiàn)方向錯誤再做調(diào)整，而不是讓公司停滯下來。

童士豪：

從我失敗的創(chuàng)始人經(jīng)驗(yàn)來看，似乎任何人都需要犯一些錯誤。看到了正確的答案，你就不會進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。你不能通過真空思考就提出完美的解決方案。如果越快犯下這些錯誤而不傷到自己，就越早知道該怎么做。大多數(shù)投資者喜歡需求精確度，但它并不存在于開始，而是在最后。

童士豪：

你會給其他年輕的創(chuàng)業(yè)者什么建議，讓他們可以在東南亞取得成功？

Ming Maa：

我們恐怕是東南亞最沒有資格提供這種意見的人。但是我認(rèn)為首先是要以非常深刻的方式來真正了解客戶。杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）最著名的方法是以客戶為中心，并避免過度競爭。

我們有一個體會，提出原則很容易，但是要做到忽略干擾、專注于真正重要的事情卻非常非常困難。當(dāng)今時(shí)代，我們都受到了媒體的信息轟炸，找出真正重要的內(nèi)容，或說從無關(guān)緊要的東西里面找出重要的內(nèi)容，是持續(xù)要做的最重要的事情之一。

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